QVT des opérationnels : trois bénéfices concrets pour l’entreprise

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Nous avons déjà évoqué sur ce blog quelques pistes pour améliorer la qualité de vie au travail des équipes opérationnelles. À l’heure où la QVT est de plus en plus reconnue comme un enjeu stratégique pour les entreprises, penchons-nous aujourd’hui sur les bénéfices concrets que celles-ci peuvent retirer d’une bonne QVT de leurs salariés.

Une baisse de l’absentéisme

Selon le dernier baromètre en date de l’absentéisme d’Ayming, paru en septembre 2016, les coûts directs de l’absence et de l’absentéisme au niveau national s’élèveraient à environ 45 milliards d’euros pour l’ensemble des entreprises du secteur privé.

De façon assez surprenante, c’est dans le BTP, secteur pourtant réputé accidentogène, que le taux d’absentéisme est le plus faible (3,90 %). Un chiffre qui tend à montrer que l’incidence de la qualité de vie perçue par les salariés est au moins aussi déterminante pour le taux d’absentéisme que les accidents du travail.

De fait, d’après une autre étude de Malakoff Mederic, la QVT exerce un impact direct sur l’absentéisme. Ainsi, en Ile-de-France, les salariés qui évaluent très positivement leur qualité de vie au travail (26 %) sont 22 % moins nombreux à avoir eu au moins un arrêt maladie dans l’année. Une tendance confirmée par de nombreuses autres études. Si différents types d’actions permettent faire baisser l’absentéisme des personnels terrains, il est avéré que les processus ou changements organisationnels augmentant significativement la QVT des salariés sont les plus efficaces dans ce domaine.

Un engagement plus fort des salariés

Des salariés présents physiquement dans l’entreprise sont-ils forcément engagés dans leur travail et pour leur employeur ? La question du présentéisme, de plus en plus souvent soulevée, montre qu’il n’en est rien. Le présentéisme désigne la situation d’un salarié présent sur son lieu de travail, alors que son état (physique ou psychique) ou sa motivation ne lui permettent pas d’être pleinement productif. Si le coût du présentéisme n’est pas encore aussi bien mesuré que celui de l’absentéisme, un cabinet de ressources humaines français l’évalue, selon les entreprises observées, de 1,4 à 2 fois le taux d’absentéisme ! Un rééquilibrage des temps de travail est indispensable pour restaurer la QVT des salariés concernés, sous peine de les voir à brève échéance faire un burn-out ou tomber en dépression, et finalement aggraver l’absentéisme dans l’organisation.

Par ailleurs, et bien que le sujet fasse moins parler, il existe une forme de présentéisme liée non à l’état physique ou psychique du salarié, mais au désœuvrement. Ce présentéisme est généré par les baisses ponctuelles d’activité. Le risque, dans ce cas de figure, n’est pas le burn-out, mais le bore-out. Les salariés victimes de ce syndrôme adoptent diverses stratégies pour « donner le change » afin de ne pas voir leur poste menacé : faire durer l’exécution d’une petite tâche, ou fragmenter le temps passé à accomplir cette tâche en prenant de multiples pauses… Le bore-out fait lui aussi partie des RPS (risques psychosociaux) et a un impact réel sur la QVT. Une étude anglaise intitulée « Bored to death » (s’ennuyer à mourir) établit même que les salariés qui s’ennuient au travail présentent un risque deux à trois fois plus élevé d’accidents cardiovasculaires que leurs collègues s’épanouissant dans leur travail !

Des solutions existent pour réduire les situations de bore-out, notamment dans les secteurs d’activité où pics et baisses d’activité se succèdent rapidement, telle l’hôtellerie-restauration. Le détachement interne de personnel, aujourd’hui facile à mettre en place dans les organisations grâce à une solution digitale souple et pratique, permet ainsi d’affecter certains salariés pour une courte période sur un site connaissant une pointe de charge. Ce mode d’organisation, qui ajuste au plus près les ressources à la charge de travail, génère chez les salariés un sentiment d’utilité, mais aussi de sérénité quant à leur avenir au sein du groupe. Cette impression de se sentir « à sa place », fondamentale dans la perception de la QVT, est un vecteur fort d’engagement vis-à-vis de l’entreprise… et donc aussi de performance.

Une valorisation de l’entreprise vis-à-vis des investisseurs

Phénomène récent, les entreprises ayant mis en place une vraie démarche de QVT attirent l’attention des fonds d’investissement. L’explication est simple : la QVT est aujourd’hui perçue comme une composante importante de la RSE (responsabilité sociale de l’entreprise), qui intéresse aujourd’hui particulièrement le secteur financier. Ce dernier, qui sera le financeur de la transition énergétique vers une économie bas carbone, se sent concerné par les risques liés au changement de business model des entreprises qu’il finance, et s’intéresse à ce titre aux RPS et à la QVT.

Par ailleurs, les consommateurs souhaitent de plus en plus favoriser, dans leurs comportements d’achat et de consommation, les entreprises « responsables ». Conscientes de cette évolution, les organisations ont compris leur intérêt stratégique à prouver, à travers la façon dont elles gèrent leurs ressources humaines, qu’elles font autant cas du bien-être des hommes que de la préservation de leur environnement.

La QVT relève d’une démarche globale concernant aussi bien la santé des salariés (prévention des accidents du travail, environnement de travail…) que leur bien-être psychique (organisation et intensité du travail, management bienveillant…) et leur confort de vie (possibilité de télétravail pour les cadres, réduction du temps de trajet pour les opérationnels appelés à changer de site…). Aujourd’hui, toute structure déployant une politique de QVT sérieuse adresse un signe positif aux investisseurs. Cette valorisation de l’entreprise est certainement l’un des grands bénéfices collatéraux des efforts déployés, dans l’organisation, pour améliorer la QVT des équipes.