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L'accompagnement du changement : trois questions clés pour réussir

L'accompagnement du changement : trois questions clés pour réussir

La crise sanitaire a démontré la forte résilience des collaborateurs face aux changements. Ces derniers ont su adapter et faire évoluer leurs pratiques de travail. Andjaro tire les leçons de cette expérience commune à toutes les entreprises.

Des salariés pas si réticents au changement

Pour la fonction RH, et surtout pour la direction générale, le changement peut être perçu comme un processus long et complexe, où il faut avancer pas à pas dans l’obscurité. Il s’agit d’embarquer tout le personnel dans la direction avec le moins de blocages possible. Ce qui signifie : changer sans brusquer et sans imposer. Pourtant, l’entreprise elle-même n’est pas figée ! Chaque jour, elle s’adapte et change. Si son évolution est parfois imperceptible, elle reste bien réelle. Sans cela, elle ne pourrait pas continuer à se développer.

On l’a beaucoup remarqué, la crise sanitaire a montré la capacité des employés à modifier du jour au lendemain, parfois radicalement, leurs pratiques de travail afin de s’adapter aux changements. Des changements brusques, immédiats, mais sans blocage. Preuve en est que ce n’est pas le changement en soi qui peut créer les frictions entre les directions et les équipes, mais la qualité de la conduite du changement, son accompagnement et l'explication donnée.

Pourquoi faut-il accompagner le changement ?

Le choix d’accompagner le changement relève de la politique RH de l’entreprise. En effet, la transformation permanente de l’organisation nécessite que la gestion des ressources humaines en tienne compte. Car il ne suffit pas de décider et dire que l’on change, la transformation doit être réelle et acceptée.

Pour réussir, il faut être convaincu de l’importance de l’accompagnement pour lever les résistances et les peurs. Il apporte la souplesse nécessaire à une conduite qui pourrait être perçue comme imposée. À aucun moment, les collaborateurs ne doivent avoir le sentiment d’être spectateurs, ils doivent être partie prenante de toutes les transformations. Cela implique de ne pas négliger le besoin d’appartenance de chaque personne vis-à-vis de l’organisation, et celui de reconnaissance.

L’objectif d’un accompagnement est de montrer la prise en compte de l’impact humain d’un changement et éviter des risques psychosociaux. C’est aussi :  

Comment mettre en œuvre le changement ?

Aussi petit soit-il, chaque accompagnement de changement doit suivre les mêmes étapes. Leur importance et leur durée varient selon la nature de la transition et les transformations qu’elle implique par rapport à l’existant. Quoi qu’il en soit, aucun accompagnement ne peut être pertinent s’il ne repose pas sur un état des lieux de l'existant. Cette phase doit permettre de partager les forces et les faiblesses liées à l’objet de transformation, et les objectifs à atteindre par le changement.

Dès lors que le diagnostic est partagé par toutes les parties, la conduite du changement change singulièrement. Pour autant, l’accompagnement doit se poursuivre pour faciliter le plan d’actions pour la transformation. Il vient mettre l’huile là où la mise en œuvre peut bloquer. Ici, il ne s'agit pas de remettre en question les objectifs, mais de trouver les solutions et les modalités les plus adéquates.

Une fois le changement engagé, l’accompagnement prend une nouvelle dimension. Une sorte de médiateur ou de pompier ! Les transformations d’entreprises doivent être suivies pour s’assurer qu’elles vont bien dans le sens des objectifs. Pour cela, il convient d’avoir choisi une série d’indicateurs objectifs qui permettent de s’assurer de l’impact positif du changement et de la réalisation des objectifs fixés.

Quelle place donner à la communication ?

La communication est au cœur du processus d’accompagnement. Ce dernier doit utiliser tous les moyens mis à sa disposition :  

  • espaces d’expression libre,
  • questionnaires régulièrement envoyés,
  • réunions thématiques,  
  • points d’avancement,  
  • groupes de travail transversaux,  
  • bilan des étapes déjà réalisées.

Cette communication se doit d’être descendante et ascendante, pour permettre à la direction d’avoir les suggestions de terrain, et les équipes les arbitrages. C’est la qualité de ce dialogue et cette écoute permanente à toutes les étapes du changement qui apportent l’engagement et l’adhésion de chaque collaborateur.

Le message clé repose alors sur la certitude que direction et équipes partagent les mêmes objectifs, se projettent dans la même direction. L’accompagnement va alors consister à garder cet alignement tout au long de la transformation, en s’adaptant aux circonstances et aux évolutions des besoins. Dès lors que tous les collaborateurs sont convaincus du bien-fondé du changement, sa mise en place peut être rapide, comme l’a montré la crise sanitaire.

L’accompagnement du changement n’est pas une option pour la réussite. C’est la condition sine qua non d’une transformation réussie. Il permet d’expliquer en s’adaptant à chacun. D’autant plus que le changement est en réalité permanent. Seules les organisations immobiles trop longtemps se trouvent contraintes par la force des choses à changer en imposant les choix arbitraires qui occasionnent des oppositions fortes. Aujourd'hui, l’un des atouts de l’accompagnement, c’est la formation et le digital. Ces deux leviers viennent simplifier la lourdeur pressentie d’une transformation.

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