Juridiquement, en temps annualisé, chaque poste à plein temps dans l’entreprise représente 1 600 heures. Direction générale, direction financière, direction des ressources humaines, direction des opérations, managers… En théorie, tous cherchent à faire en sorte que ce temps contractuel permette de réaliser l’ensemble des demandes inscrites au carnet de commandes − ou dans les objectifs annuels. C’est pourquoi chaque entreprise dispose d’une marge de manœuvre pour organiser les heures travaillées afin de les adapter à sa conjoncture :
- semaine à 35 heures toute l’année ;
- semaine modulée pouvant aller de 26 à 44 heures ;
- périodes de congé libre et imposé ;
- jour de repos fixe ou volant.
Bien évaluer la productivité horaire
Pour connaître ses besoins en personnel, le manager doit être en capacité de déterminer un temps de réalisation pour chaque commande. C’est l’expérience et le constat sur le terrain qui permettent de fixer ce chiffre. Qu’il s'agisse d’un produit ou d’un service, cette durée peut être affinée, certaines opérations impliquant un temps minimum d'exécution incompressible et d’autres dépendant de l’agilité et de la concentration du collaborateur. Parfois, la mesure est impossible, car la mission ne peut être automatisée. Un objectif de productivité est alors déterminé avec le directeur financier pour permettre à l’entreprise de dégager de la rentabilité.
Dit autrement, pour une heure travaillée, quelle est la production d’un salarié ? La réponse ne peut être qu’approximative. Bien sûr, la direction générale et la direction financière doivent fixer un seuil à atteindre. Charge aux directions des opérations, des ressources humaines et aux managers de mettre en place l’organisation adéquate. Il leur faut notamment définir :
- les conditions de travail optimales pour chaque poste ;
- les outils nécessaires à la réalisation de la mission ;
- les compétences requises et à acquérir pour qu’un collaborateur soit opérationnel.
Plus largement, elles ont à piloter la charge de travail et la qualité de la production. Il ne s’agit pas de « fliquer », mais d’anticiper l’insatisfaction des clients mais aussi des collaborateurs, et d’apporter les bonnes solutions en temps réel pour tenir le volume de production requis.
Staffing réussi, heures travaillées qualifiées
Dès que la charge de travail est identifiée comme trop importante pour une équipe, l’entreprise doit être en capacité de réagir : par exemple, en proposant des heures supplémentaires, ou en recrutant du personnel complémentaire. La bonne décision est celle qui prend en compte :
- la corrélation de la charge de travail avec la nature de la commande ;
- la qualité de vie au travail du salarié ;
- la récurrence des pannes et incidents dans la chaîne de production.
Par ailleurs, si une tâche demande de plus en plus de temps pour être réalisée, le manager doit être capable d’en identifier les raisons et d'échanger avec le DRH pour trouver les remèdes. Une charge de travail trop lourde ou trop étendue sur la durée peut générer de la fatigue physique et mentale qui se traduit par une baisse de productivité et, inévitablement, des arrêts de travail. La pression sur la productivité peut engendrer un stress fort et provoquer des risques psychosociaux. Une forte pression sur la productivité peut être compensée par une politique salariale reconnaissante des efforts fournis.
Savoir réagir à l'absentéisme
Pour tenir le chiffre d’affaires, un minimum d’heures de travail doit être réalisé. Si ce n’est pas le cas, la baisse d’activité est mécanique. S’il est possible de prévoir les RTT, jours de récupération ou de congés payés, d’autres absences comme la maladie peuvent se produire à tout moment, sans prévenir. La crise de la COVID-19 a montré la nécessité de disposer de données fiables et actualisées en temps réel sur les disponibilités et indisponibilités de chaque collaborateur pour ne pas mettre en péril l'existence de l’entreprise.
Un staffing performant et réactif permet :
- de connaître le compteur d’heures travaillées de chaque salarié ;
- de répartir les collaborateurs qui ont des heures travaillées à réaliser ;
- d’organiser la mobilité ponctuelle de collaborateurs disponibles entre sites ;
- d'ouvrir une disponibilité immédiatement opérationnelle.
Chaque heure non travaillée représente une part de chiffre d’affaires qui ne pourra pas être récupérée pour l’entreprise. Celle-ci tire un avantage concurrentiel à se doter d’un outil simple et pratique pour piloter le planning de ses collaborateurs et les affecter là où elle en a le plus besoin.
