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Absentéisme : 5 questions-réponses pour faire avancer votre entreprise

Absentéisme : 5 questions-réponses pour faire avancer votre entreprise

En France, le coût caché de l’absentéisme s’élève à 107 milliards d’euros par an selon une étude de l’Institut Sapiens. Au-delà de ce bilan chiffré, les préjudices sont multiples : dysfonctionnements organisationnels générant une moindre qualité de service ou de production ; charge supplémentaire pesant sur le management et les équipes ; altération de l’ambiance de travail ; lassitude et désengagement global. Les entreprises tentent de lutter contre ce phénomène délétère, mais elles hésitent sur les actions à engager. Pour apporter des solutions pertinentes, il convient d’avoir posé le bon diagnostic. Voici comment faire face à l’absentéisme dans votre entreprise grâce à 5 questions clés et leurs réponses.

1. Comment définir l’absentéisme dans l’entreprise ? 
2. Quel indicateur pour mesurer l’absentéisme ?
3. Les causes de l’absentéisme sont-elles toujours identiques ?
4. Faut-il proposer un plan d’action d’envergure pour lutter contre l'absentéisme ?
5. Comment pallier l’absentéisme au quotidien ?

Comment définir l’absentéisme dans l’entreprise ? 

Le terme d'absentéisme englobe plusieurs situations distinctes. Très investi en la matière, le réseau de 26 Associations régionales pour l’amélioration des conditions de travail Anact-Aract propose une définition « outillée » : « Toute absence qui aurait pu être évitée par une prévention suffisamment précoce des facteurs de dégradation des conditions de travail entendus au sens large : les ambiances physiques, mais aussi l’organisation du travail, la qualité de la relation d’emploi, la conciliation des temps professionnel et privé, etc. ».

Cette approche de l’Anact-Aract fait donc directement le lien entre l’absentéisme et les conditions de travail. Elle insiste aussi sur la nécessité d’agir sur le phénomène en amont. Les crises sanitaire et économique provoquées par la COVID-19 ajoutent d’autres éléments à cette définition, voire la simplifient. 

Dès lors, nous pouvons définir l’absentéisme comme l’absence volontaire ou involontaire d’un collaborateur de son poste, dont l’entreprise aurait pu anticiper, ou non, la survenance, mais aurait dû se préparer pour en minimiser les conséquences tant organisationnelles que financières. Dans tous les cas, son caractère récurrent montre qu’il s’agit d’un phénomène à prendre en compte dans l’évaluation de l'efficacité du déploiement de la stratégie de l’entreprise et des objectifs économiques visés, et ne pas le limiter à des enjeux opérationnels pour les managers.

Quel indicateur pour mesurer l’absentéisme ?

Si l'absentéisme ne passionne guère les directions générales, c’est que le sujet ne se synthétise pas dans un indicateur unique. Une fois encore, il faut s’appuyer sur l’expertise de la fonction RH pour dresser la cartographie de la situation et son évolution à travers le temps, à partir de toute une série de données quantifiables.

Le taux d’absentéisme s’impose comme l’indicateur principal. On le calcule avec la formule suivante : 

Nombre de jours d’absence (ou d’heures) / nombre de jours (ou d’heures) de travail * 100.

Sachant qu’il n’existe pas de taux d’absentéisme de référence ! Pour effectuer une comparaison pertinente, il faudrait se situer à périmètre et conditions strictement égales à travers le temps.

Par ailleurs, la mesure de ce taux ne suffit pas à expliquer le phénomène en lui-même. La direction générale, les DRH et les managers, ont besoin d’une mise en perspective avec d’autres indicateurs. Il s’agit :

  • d’observer les tendances générales d’évolution de l’absentéisme. Au fil du temps, et avec l’accumulation des données, une analyse comparative sur plusieurs années peut-être réalisée avec les mesures stratégiques, organisationnelles et financières prises ;
  • de déterminer la typologie des absences auxquelles l’entreprise doit faire face. Certaines absences sont brèves (moins de 5 jours), d’autres, relativement courtes (entre 5 et 10 jours), d’autres encore, plus longues (30 jours et plus). A titre d'illustration, le baromètre annuel de l'absentéisme montre qu’en 2020 à la faveur de la crise de la COVID-19, les absences courtes ont diminué au profit des absences longues. Cela n’est pas sans conséquence sur l’activité et la rentabilité de l’entreprise. Autre aspect : la fréquence des arrêts par salarié doit aussi être prise en compte ainsi que les motifs. Cela permet de formuler des hypothèses quant aux causes de cet absentéisme. Exemple : des absences brèves sont souvent associées à une surcharge de travail ou à une restructuration ponctuelle, ou mal vécue. Elles peuvent être aussi liées à un événement personnel.
  • d’identifier les métiers ou services les plus concernés par l’absentéisme. L’objectif est alors de relier ces absences à des conditions de travail - ou à une organisation de celui-ci - particulières. Il est intéressant de recouper ces données avec des informations individuelles relatives aux salariés – au regard du type de poste occupé, du parcours professionnel, de la distance domicile-travail, entre autres.

Dès lors, un profil d’absentéisme spécifique à votre entreprise peut être tracé pour rendre compte de ces différentes réalités :

  • dégradation / amélioration des conditions de travail
  • dégradation / amélioration de la santé des collaborateurs (ou de leurs proches), et notamment les risques psychosociaux
  • dégradation / amélioration de l’impact du protocole sanitaire liée à la COVID-19
  • dégradation / amélioration de l’encadrement des équipes
  • dégradation / amélioration de l’engagement des collaborateurs.

Les causes de l’absentéisme sont-elles toujours identiques ?

Sans surprise, il y a autant de profils d'absentéisme que d’entreprises. Toutefois, des enseignements généraux existent. Ainsi, il est rare qu’un facteur unique explique ce phénomène. De même, des motifs générateurs d’absence s’avèrent récurrents :

  • un environnement de travail non conforme aux normes d’hygiène et de sécurité – qui génère des accidents du travail
  • des postes de travail inadaptés ou des gestes professionnels mal maîtrisés – qui provoquent des troubles musculo-squelettiques (TMS) pouvant se muer en maladies professionnelles
  • des conditions de travail dégradées - restructuration ou réorganisation de services
  • un manque de reconnaissance au travail et/ou une absence de perspectives professionnelles
  • une charge de travail excessive et/ou une amplitude horaire trop élevée
  • un déséquilibre vie professionnelle/vie privée.

Une partie de ces situations de mal-être peuvent être génératrices d’absentéisme comportemental et de risques psychosociaux (RPS). Elles sont d’ailleurs exacerbées par les périodes de confinement pour lutter contre la propagation du coronavirus, cumulées à des périodes plus ou moins longues et répétées d’activités partielles. Selon le baromètre 2020 de l'absentéisme d’Ayming, 60% des entreprises ont eu au moins un salarié en arrêt long entre fin 2019 et fin 2020. La proportion monte à 83% pour les seules entreprises de plus de 50 salariés.

A côté de ces situations, il existe aussi des cas d’absentéisme liés à la vie personnelle du salarié : ce sont les congés maternité / parental / second parent. Nous y ajoutons également les jours accordés lors d’une naissance, en cas de maladie des enfants, pour un déménagement (dans certaines conventions collectives) ou pour convenances personnelles. La plupart de ces absences se révèlent peu pénalisantes pour l’entreprise à la condition qu’elles aient été anticipées dans la gestion des besoins de personnel.

Faut-il proposer un plan d’action d’envergure pour lutter contre l'absentéisme ?

Selon le contexte de l’entreprise et la nature des absences, la mise en place d’un plan d’action peut être pertinente. Ce dernier n’aura de sens que s’il s'intègre dans la stratégie globale définie par la direction générale avec les DRH et les directions des opérations pour la mise en œuvre, et la direction financière pour mesurer la baisse des coûts ainsi obtenue. Pour autant, pour être efficace, le plan doit rester agile et avancer par « petits pas » sur le terrain.

L’approche systémique est indispensable au regard de la multiplicité de facteurs à prendre en compte (de nature administrative, économique, sociale, sanitaire). La démarche à engager doit donc être collective, associant les directions générales et financières, les services RH, mais aussi le management et notamment le management de proximité, le personnel et ses représentants, ainsi que la médecine du travail

Parmi les étapes référentes, d’un plan d’action, nous pouvons retenir :

  • une réunion de tous les acteurs dans une optique de co-construction ;
  • une proposition de programme de travail : mesure de l’absentéisme, analyse des causes, proposition d’actions et articulation à court, moyen, long terme, communication sur les actions à engager puis sur les résultats obtenus ;
  • un déploiement des solutions d’évaluation des pratiques "employeur”, de la QVT ou du climat social (citons parmi les plus connues : Officevibe, Supermood, Wittyfit, ZestMeUp). Les données récoltées seront ensuite confrontées à celles relevant de l’absentéisme.

Sur le terrain, les actions qui découlent de ce plan, peuvent se décliner d’un côté par des formations autour de tous les enjeux liés à l'absentéisme et les conséquences économiques pour l’entreprise, et d’un autre côté par davantage de prise en compte des situations personnelles et des ajustements de poste de travail. Ces suggestions sont non exhaustives, elles visent à illustrer ces actions à mener.

Comment pallier l’absentéisme au quotidien ?

Si les actions engagées au titre de l’approche systémique vont progressivement porter leurs fruits, le maintien du taux de productivité ou de service des équipes est la priorité des managers. Toutefois, il faut être vigilant sur les coûts de dernières minutes qui s’imposent à l’entreprise, car les situations n’ont pas été anticipées et sont subies.

Ainsi, l’intérim présente des avantages en termes de rapidité de « staffing » et dans l’identification de profils qualifiés pour le poste vacant. Cependant, elle a un coût qui peut être en partie évité, lorsque votre entreprise dispose de plusieurs sites. Là, il peut être plus rationnel de proposer une mobilité ponctuelle à des collaborateurs qui sont en activité partielle. Ce qui demande aux managers de partager leurs besoins de staffing en temps réel et aux collaborateurs, de se déclarer disponibles.

Les premiers trouvent ainsi des profils déjà acculturés aux process de l’entreprise, qui connaissent en outre ses valeurs. Quant aux seconds, ils découvrent d’autres environnements de travail tout en mettant en œuvre leur savoir-faire. Mieux ! Ils développent souvent des compétences adjacentes et ouvrent leur horizon professionnel. En palliant des vacances de poste, des collaborateurs en temps partiel ou vacataires accroissent ainsi leur temps de travail et leur rémunération en fin de mois.


A nos yeux, l’absentéisme en entreprise n’est pas une fatalité, quels que soient vos métiers et/ou secteurs d’activité. S’en plaindre sans agir revient à l’entretenir. Il est l’affaire de tous : en le mettant au cœur des préoccupations communes dans l’entreprise, il devient possible de le limiter et de renforcer la pérennité financière de l’entreprise. Mobilisés de façon positive, l’organisation du travail, le management, les conditions de travail, offrent des leviers d’action efficients et mesurables tant d’un point de vue social, RH, que financier. Cela implique d’engager une réflexion systémique et concertée dans votre entreprise, à décliner ensuite au plus près du terrain.

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