Si le secteur de la grande distribution a de multiples atouts à faire valoir pour attirer des candidats – à commencer par son volume de recrutements récurrents lié à la saisonnalité – elle reste néanmoins pénalisée par un taux de turn-over important. Dès lors, l’équation que les managers opérationnels et professionnels RH ont à résoudre passe par la fidélisation des talents et la stimulation de leur engagement. Dans cette optique, miser sur la mobilité des collaborateurs entre magasins, au sein d’une même enseigne, présente de nombreux avantages. La preuve par quatre.

Pourquoi la mobilité inter-sites des collaborateurs est-elle bénéfique dans la grande distribution ?

Selon l’INSEE, les effectifs salariés du secteur sont très élevés avec 750 000 collaborateurs en France, si l’on inclut l’ensemble des enseignes sans se limiter à celles affiliées à la FCD (Fédération du Commerce et de la Distribution). Sachant que quelques grands groupes jouent les mastodontes en comptant jusqu’à 150 000 salariés, voire davantage ! La grande distribution apparaît donc comme un acteur majeur de l’économie française – l’un des rares à résister à la crise. D’après les projections, il pourrait même devenir le premier créateur d’emplois en France à l’horizon 2030.

Avec une myriade de points de vente (près de 30 000, dont environ 1 800 hypermarchés), les possibilités de mobilité des collaborateurs entre magasins d’une même enseigne sont nombreuses. Les besoins en personnel sont quant à eux exponentiels, qu’il s’agisse de pics d’activités ou encore de remplacements de salariés absents. Or, en changeant provisoirement de lieu de travail tout en relevant de la même entreprise, le collaborateur élargit son horizon professionnel. Ceci est d’autant plus vrai dans la grande distribution, un secteur où « l’on apprend chaque jour ». Comme en témoignent de nombreux salariés, le travail en rayon constitue un champ d’expériences sans cesse renouvelées. La promotion interne y est par ailleurs favorisée, avec des directeurs de magasin qui ont souvent gravi tous les échelons de l’organisation avant de parvenir à des fonctions de management. Il existe peu de secteurs offrant des perspectives telles que la direction d’un centre de profit d’une vingtaine de millions d’euros, et le management d’une équipe de 10 personnes, à moins de 30 ans !

 

Quels sont les bénéfices de la mobilité des collaborateurs entre magasins, pour l’entreprise comme le salarié ?

Le plus évident concerne la limitation des risques ou inconvénients liés à l’intérim : en mobilité inter-sites ponctuelle, le collaborateur connaît déjà l’activité et ses spécificités, la culture managériale du groupe, ses valeurs, sa promesse employeur. Il est formé aux exigences de l’enseigne. D’autres bénéfices existent. Ce type de mobilité interne favorise le développement des compétences des salariés via la transmission de savoirs propres à chaque équipe. Une « capitalisation » des connaissances et des expériences s’effectue grâce au partage des savoir-faire. Il est d’ailleurs possible, en tant que salarié, de confronter ses pratiques professionnelles avec celles d’une autre équipe sur un autre site. Porteur des best practices issues de son poste habituel, le collaborateur va les comparer aux modalités de fonctionnement de son nouveau collectif de travail. Dans cette perspective, la mobilité entre magasins donne la possibilité d’identifier des points d’amélioration, tandis que ses collègues peuvent optimiser la mise en valeur des produits dans les rayons par exemple, ou la relation client, ou encore la relation commerciale avec les fournisseurs.

La mobilité intragroupe va également de pair avec la culture d’entreprise, qu’elle contribue à renforcer. Il peut s’agir du sens de la convivialité, du respect de l’environnement, des méthodes de travail – entre autres. Même constat au regard de la cohésion du collectif, au-delà des « frontières » de chaque store ! Connaître les problématiques spécifiques d’un autre site permet de se sentir plus proche de ses collègues et décloisonner les équipes des points de vente et magasins.

Bien managée, la mobilité intersites des collaborateurs se relève être une logique gagnant-gagnant : d’un côté, le salarié développe ses compétences, tonifie sa relation avec l’enseigne et vis-à-vis de ses collègues. Il s’ouvre également de nouvelles perspectives d’évolution. De l’autre côté, l’entreprise n’a pas à mobiliser de ressources pour chercher à l’extérieur des compétences qu’elle possède déjà. Et elle fidélise davantage ses talents !

 

Comment favoriser une démarche de mobilité ponctuelle entre plusieurs sites au sein d’une enseigne ?

Évoquons un instant la mobilité interne dite classique, qui consiste pour un salarié à changer de poste au sein de son entreprise. 

Selon une étude Aragon-erh, 82 % des professionnels RH la considèrent comme un enjeu stratégique. Pourtant, seuls 48 % d’entre eux ont mis en œuvre dans leur entreprise un processus de mobilité. Qu’en est-il dans la grande distribution ? Des groupes comme Carrefour ou Conforama s’appuient sur des bourses à l’emploi interne ou proposent des entretiens de mobilité entre le collaborateur, son manager et son référent RH. Mais on parle ici d’une mobilité définitive et non la réponse à un besoin ponctuel.

Dans ce contexte plus conjoncturel mais récurrent, d’un besoin de personnel lié à un pic d’activité ou à des absences, les enseignes ignorent bien souvent qu’elles disposent de leur propre vivier de talents pour les aider ! Le recours à des outils ou certaines  procédures RH permettent de favoriser cette dynamique. 

La au delà de l’aspect purement technique, la mobilité ponctuelle est également une question de culture d’entreprise. Le développement d’une culture de la mobilité inter-sites implique que la direction communique clairement sur cette volonté. Hôte de caisse, vendeur, manager ou encore directeur de magasin, tous doivent percevoir l’intérêt vertueux de cette démarche, pour eux personnellement comme pour l’organisation. Enfin, définir des indicateurs de résultats permet d’identifier clairement les bénéfices de la mobilité multi-sites des collaborateurs – baisse des coûts liés à l’intérim, diminution du turnover de l’entreprise ou encore de l’absentéisme.

 

Quel impact en termes d’engagement durable et de fidélisation des collaborateurs ?

Plus de six actifs sur dix ayant vécu une mobilité interne en sont satisfait. En effet, elle répond aux attentes des collaborateurs en matière d’accompagnement, de reconnaissance et de confiance, ce qui leur permet d’être pleinement acteur de leur parcours professionnel. 

Observe-t-on de tels effets bénéfiques quand il s’agit de mobilité inter-sites des salariés ? Les retours d’expérience vont dans le sens d’un engagement renforcé des collaborateurs, ainsi que de leur fidélisation. Un salarié à temps partiel dans un magasin, auquel on donne l’opportunité d’effectuer des heures complémentaires dans un autre parce qu’il s’est signalé comme disponible, y trouve une hausse de son pouvoir d’achat et une vraie satisfaction.  In fine, la montée en compétence du nouvel arrivant étant réduite, la productivité du collectif s’améliore. 

 

À n’en pas douter, la grande distribution dispose là d’un puissant levier de performance RH. Une nouvelle occasion pour cette grande famille exigeante envers ses collaborateurs, de les aider à grandir professionnellement tout maîtrisant ses coûts et en profitant d’une main-d’œuvre interne déjà formée aux exigences de l’enseigne. Ne serait-ce d’ailleurs pas là également un levier pour améliorer l’expérience client en magasin ?

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