Nombre d’entreprises ont saisi la nécessité de l’engagement de leurs collaborateurs pour impacter la productivité et la performance globale. Au moment de passer à l’action, elles hésitent toutefois sur la stratégie à adopter. Améliorer la QVT est-il suffisant ? Suffit-il d’identifier les leviers de motivation de chacun ? Vaut-il mieux réviser la rémunération globale ? Alors que la crise sanitaire et le confinement qu’elle a induit ont bousculé les repères organisationnels, dialogue avec Bernard Coulaty, ex-DRH international, spécialiste de l’engagement durable et de la transformation RH.

L’engagement fait partie des thématiques prioritaires pour de nombreuses organisations. Pourtant, son périmètre demeure souvent flou. Alors, de quoi parle-t-on précisément ?

Effectivement, on confond souvent bien-être au travail, satisfaction des collaborateurs, motivation et engagement. Des actions sont initiées mais elles manquent d’efficacité car le « vrai sujet » n’a pas été adressé. 

Au fil de mes expériences de DRH dans de grands groupes français, au fil des réalités culturelles, sociologiques et géographiques rencontrées, j’ai développé une approche holistique de l’engagement. Hors situation de crise (sanitaire ou d’un autre ordre), la question de l’engagement ne peut être abordée sans tenir compte du contexte dans lequel les collaborateurs évoluent : pays, culture, cadre de développement de l’organisation (grand groupe, ETI, TPE-PME, start-up, entreprise publique). Selon, on ne « travaille » pas le sujet de l’engagement de la même manière. Dans une grande entreprise du CAC 40, la multiplication des process, alliée à une certaine « bureaucratie », génère une perte de sens – pourquoi effectue-t-on le travail qui nous est confié ?

Considérons à présent le modèle français. On y navigue entre deux extrêmes : la pénibilité, les risques psychosociaux (RPS) ou le bonheur au travail ! Or l’engagement constitue une ligne de crête centrale. Cette dernière ne peut être assimilée à la satisfaction, à laquelle contribuent le bien-être, les conditions de travail, l’expérience collaborateur ou encore l’aménagement des bureaux et des espaces partagés. Car attention : le fait de se sentir bien au travail ne signifie pas automatiquement que l’on soit engagé !

Dans votre ouvrage Engagement 4.0, vous décryptez ses dimensions et moteurs, au niveau individuel et pour l’organisation. Quels sont-ils ?

À titre individuel, l’engagement se caractérise d’abord par l’effort supplémentaire qu’un collaborateur est prêt à fournir pour son entreprise. Entrent également en jeu l’attachement émotionnel et la perception claire du sens des « actions » de l’entreprise. L’adhésion aux valeurs de l’organisation et ce que les anglo-saxons nomment ownership – l’appropriation en français, le fait de faire sien l’intérêt de l’entreprise, de parler de « sa boîte », etc. -, le parachèvent. 

Notez la différence entre appropriation et satisfaction, laquelle relève davantage de la consommation d’expériences parfois éphémères ou infantilisantes ! L’appropriation repose sur quelque chose de profond de l’ordre du lien. La rémunération n’intervient pas, ces facteurs sont qualitatifs et correspondent à des moteurs individuels.

Au niveau de l’organisation, plusieurs dimensions nécessitent d’être travaillées en parallèle, de manière holistique et récurrente. On peut parler d’une co-production de l’engagement. En effet, un manager ne peut pas « engager » un collaborateur ; il peut le motiver dans le cadre d’une transaction – en lui proposant ceci pour qu’il fasse cela – et créer les conditions les plus favorables à l’engagement. Cela passe par une culture, un environnement, des comportements propices à l’engagement individuel et collectif. 

Si l’organisation et le management doivent se montrer engageants, les équipes et les collaborateurs choisiront ensuite, ou non, de s’engager. 

Une marque employeur dont la « promesse » rencontre la réalité des pratiques constitue un appui de choix pour les entreprises. L’alignement organisationnel s’avère également décisif : trop de process, de reportings, de niveaux de décision, asphyxient l’engagement des collaborateurs.

Ayant évolué dans des entreprises centralisées ou décentralisées, j’ai pu le constater ! La 2e option est nettement plus favorable car les managers ont les moyens d’agir à leur niveau. Ils disposent d’une autonomie supérieure, qu’ils peuvent également accorder à leurs collaborateurs. Toute personne ayant « le bébé dans les bras » est plus encline à bouger !

Une organisation engageante doit donc s’orienter vers une certaine agilité et un allègement hiérarchique. Cela s’inscrit dans le mouvement de l’entreprise libérée, même si celui-ci a conduit à des excès. 

Quant aux managers, ils ont tout intérêt à développer un leadership engageant. Celui-ci repose sur l’exemplarité (dans le sens d’être un « role model » par rapport aux valeurs), la confiance accordée aux collaborateurs et la prise en compte de la situation personnelle des uns et des autres, la coopération encouragée entre collaborateurs. Un mode de management bienveillant se dessine… Cela ne s’envisage pas sans exigence, avec des objectifs à atteindre, des défis à relever. La stimulation reste indispensable, à condition de l’associer à une volonté de « faire grandir » les collaborateurs.

Equipes et collaborateurs participent à la co-production de l’engagement. Dans quelle mesure ? Est-il important pour un collaborateur par exemple de savoir évaluer son niveau d’engagement ? 

Tout à fait ! Peu d’entreprises favorisent ce type d’auto-évaluation chez leurs salariés et pourtant, l’impact est majeur. Sachant qu’il existe des grilles de lecture accessibles.

J’ai par exemple formalisé 8 profils allant du pyromane au fanatique1 en passant par le 35h. Personne ne reste « bloqué » dans un profil durant la totalité de son parcours professionnel car l’engagement est une « matière » volatile sur laquelle influe une multitude de facteurs. Selon son environnement personnel ou familial et certains aléas de la vie, une personne est capable ou souhaite s’engager avec plus ou moins d’intensité. Il est important que le collaborateur lui-même et son manager en soient conscients. L’intérêt d’une approche holistique, avec des leviers d’action combinés, apparaît ici.

Autre question à se poser : dans quel type d’environnement est-on susceptible de s’engager davantage ? Certains préfèrent travailler dans un contexte de management vertical, d’autres ont besoin d’une grande autonomie. La période de télétravail full remote que nous venons de vivre a révélé les difficultés potentielles de ce type d’organisation du travail, selon les personnalités et les structures mentales. 

Les équipes produisent également de l’engagement quand une vie d’équipe existe, sans le manager. Une solidarité intra ou inter-équipes peut naître et se renforcer progressivement, sans intervention du management ni de l’organisation.

(1) Les 8 profils formalisés par Bernard Coulaty sont : le pyromane, le touriste, le 35h, le dilemme, le bâtisseur, l’alchimiste, le burn-out et le fanatique.

Vous avez formalisé cette « méthode » avant la crise sanitaire. Que change-t-elle selon vous ? Les axes et leviers que vous avez identifiés restent-ils opérationnels avec la reprise qui s’amorce ?

Je ne crois pas à la formule Rien ne sera plus comme avant. De façon générale, il y a des fondamentaux à renforcer, des éléments du « monde d’avant » dont nous devons nous délester, et des « innovations » à insuffler.

Revenons aux moteurs individuels d’engagement : selon moi, l’effort supplémentaire et l’adhésion aux valeurs seront désormais secondaires. Je parle d’un effort aveugle supplémentaire et d’une adhésion aveugle aux valeurs, sans le sens. Le POUR QUOI sort renforcé de cette crise. Le « marketing expérientiel et hédonique » va sans doute disparaître ! L’expérience collaborateur aussi, dans son acception galvaudée – babyfoot, plantes, openspaces, coins café exotiques, ou encore tout ce qui s’avère intrusif dans la vie des collaborateurs en prétendant faire leur “bonheur”…  

Cela se double d’un recentrage sur les fondamentaux : la sécurité au travail, notre santé, notre famille, notre emploi. Retour en force de la pyramide de Maslow ! Les collaborateurs ont avant tout besoin d’être sécurisés. Si cette sécurisation est réellement perçue, la dimension de co-production de l’engagement va monter en puissance car les collaborateurs voudront prendre part.

En parallèle, l’empathie, l’écoute, la confiance a priori et le contrôle a posteriori 2 deviendront clés pour un leadership engageant : le fait de donner de l’autonomie, quitte à accepter certaines erreurs ; la capacité à fournir un feedback permanent, dans l’esprit du manager-coach, et la proximité avec les équipes ; le fait de garantir un « jardin secret » aux collaborateurs, dans une perspective de télétravail notamment. Car la crise sanitaire a fait voler en éclats le « mur » entre vie professionnelle et vie personnelle ! L’équilibre entre les deux tient dans la possibilité de les articuler sans renoncement. Si le télétravail devient le nouveau standard à raison de quelques jours par semaine3, la connexion émotionnelle et l’appropriation joueront un rôle absolument décisif.

Toute la difficulté tient également dans les réalités très différentes qui coexistent au sein de nombreuses entreprises actuellement ; une partie des effectifs travaillent à distance tandis que d’autres sont retournés sur site. Favoriser l’engagement nécessite dès lors d’être capable de prendre en compte chaque situation et de susciter la cohésion d’équipe en combinant les interactions à distance et « physiques » (dans la mesure du possible), les rencontres en visioconférence et dans les locaux, selon une fréquence à déterminer.

(2) Il s’agit davantage de « rebouclage » en termes de qualité que de contrôle à proprement parler.

(3) Il me semble périlleux pour les entreprises d’aller vers du full remote en raison du risque de déconnexion physique et émotionnelle qu’il fait courir.

 

Quel rôle les outils et process RH peuvent-ils jouer dans ce contexte ? Est-ce le moment de les « réévaluer » ?

Je crois effectivement qu’il est urgent de revisiter la chaîne de valeur RH. Quels process sont véritablement utiles ? De nombreuses datas sont indispensables pour le client, interne ou externe. Certaines plateformes fluidifient au quotidien le travail des managers. Mais on réalise des reportings que personne ne lit ! C’est le moment de s’en délester. On est sans doute allé trop loin en termes de tableaux de bord quantitatifs par exemple, en RH. Quant aux outils (SIRH), privilégions la simplicité et la convivialité. Différencions les outils selon les localisations peut-être, dans les groupes internationaux. 

Au-delà de cet aspect, le projet de l’entreprise va devoir être redéfini dans de nombreux cas. Voire même son modèle, et certains éléments de sa culture – dont la dimension RSE.

Un point de vigilance pour conclure : nous avons tous vécu un confinement différent, certains dans des conditions de tension extrême pour des raisons familiales ou de logement. Pour espérer un engagement maximal, mieux vaut d’abord écouter les collaborateurs et partager les expériences de toute nature. Alors seulement, il sera possible de déterminer le bon tempo et de nouvelles orientations pertinentes.

 

Disposant d’une vaste expérience de DRH en contexte international (Danone et Computacenter en Europe, Pernod-Ricard en Asie), Bernard Coulaty partage ses deux principaux champs d’expertise – l’engagement et la transformation RH – via ses activités de consultant et de formateur (Leadership Lecturer à IESEG School of Management). Fondateur de MOST ENGAGED, il est également auteur. Son dernier ouvrage, Engagement 4.0, Pour une expérience durable au travail, avec et par les collaborateurs est paru en 2018 aux éditions EMS.