Voilà quelques années que les organisations s’adaptent aux nouveaux modes de travail à la fois pour gagner en agilité et répondre aux aspirations des collaborateurs. Ces derniers, plus mobiles et plus connectés, formulent de plus en plus d'attentes vis-à-vis du monde professionnel. En quête de bien-être et de flexibilité pour un meilleur équilibre vie pro/vie perso, ils attendent de l’entreprise qu’elle fasse davantage preuve de souplesse. Un véritable défi pour toute structure qui cherche à améliorer la gestion de son capital humain.

Contrat de travail vs "ubérisation" : 1 - 0

Néologisme formé du nom de la société Uber, l'ubérisation a d'abord été emblématique pour les services de transport automobile urbains (taxis versus VTC). Tous secteurs confondus, elle illustre le processus par lequel un modèle économique basé sur les technologies digitales entre en concurrence directe avec les usages de l'économie classique. Elle repose sur la constitution de plates-formes numériques qui mettent en relation directe prestataires et demandeurs, ainsi que sur des applications dédiées qui exploitent la réactivité en temps réel de l’internet mobile.

« Les livreurs nous disent qu’ils veulent choisir quand, où et s’ils veulent travailler. Et c’est ce que nous permettons de faire »,  a commenté dans les médias un porte-parole de la plateforme britannique Deliveroo. Cependant, après la requalification d’un contrat de prestation en contrat de travail par le conseil des Prud’hommes de Paris début février 2020, force est de constater que si les collaborateurs demandent davantage de flexibilité, ils ne désirent pas moins de stabilité pour autant. Libérer le travail, oui. L’ubériser, non.

Dans ce but, le travail à temps partagé consiste à recruter, en CDI ou en CDD, des collaborateurs mettant leurs compétences à disposition de plusieurs employeurs. Et ce statut rencontre un franc succès auprès des 430 000 professionnels concernés. D’après le baromètre du travail à temps partagé 2020, 94 % d’entre eux le plébiscitent et apprécient :

-       la possibilité de travailler sur des missions diversifiées, permettant une richesse d’expérience (35 %) ;

-       l’autonomie qu’elle leur apporte (26 %) ;

-       l’équilibre vie privée/ vie professionnelle ainsi maintenue (20 %).

Côté employeurs, la satisfaction est également au rendez-vous. Le travail à temps partagé répond à des enjeux de flexibilité (28 %), de compétences en bénéficiant de collaborateurs aux expertises pointues (25 %) ou à des objectifs d’ordre financier. En effet, pour 20 % des interrogés, c’est un moyen efficace de mieux maîtriser les coûts.

Si recourir à du personnel à temps partagé reste une pratique des TPE et PME, en raison de la taille des structures ou encore de plus faibles moyens, le principe de disposer de la bonne personne au bon endroit et au bon moment reste un challenge pour les entreprises, quelle que soit leur envergure et leur secteur d’activité. En valorisant leurs ressources internes, les entreprises ouvrent une nouvelle voie pour faire face à leurs besoins ponctuels de compétences.

Les cadres restent les premiers concernés par le travail à temps partagé, mais la part des non-cadres ne fait que progresser ces dernières années. Elle atteint désormais 34 % des effectifs contre 25 % en 2019, versus 11 % lors de l’édition du baromètre 2018.

Preuve – s’il en fallait une – que des collaborateurs de tous horizons formulent de nouvelles attentes vis-à-vis du monde du travail. Leurs priorités évoluent : 59 % des salariés mettent l’accent sur le bien-être, légèrement devant la rémunération (58 %) et les conditions de travail (56 %), selon une étude BVA.

Transformation des organisations : encore plus de flexibilité et d’agilité

Force est de constater que les attentes collaborateurs sont de plus en plus entendues. Les entreprises se transforment, mais plus précisément adaptent surtout l’organisation du travail. Car la flexibilité prend plusieurs formes, prenant compte des particularités ou contraintes du quotidien de chacun. Télétravail, home office, temps partiel, annualisation du temps de travail, horaires variables… se diffusent dans les entreprises pour permettre aussi bien aux employeurs qu’aux salariés de gagner en souplesse. A ce titre, 78 % des entreprises françaises autorisent leur personnel, ou certaines équipes, à bénéficier d’une forme quelconque de travail flexible nous apprend une enquête de SD Worx.

Les agents de nettoyage demeurent des collaborateurs flexibles par excellence. Pour autant, la PME de nettoyage Ekoklean (ex-Artupox) a développé une politique résolument tournée vers le mieux vivre en entreprise. L’optimisation du temps de trajet permet l’optimisation de la journée de travail. Ainsi, ses collaborateurs, les « Kleaners », sont affectés par zone afin d’intervenir dans des entreprises distantes l’une de l’autre de trois stations de transport en commun maximum !

Par ailleurs, les horaires peuvent être calquées sur ceux des entreprises clientes, soit en semaine de 8h à 20h, dans un souci de favoriser :

  • les journées de travail en continu ;
  • la limitation des contrats courts ;
  • des rémunérations plus attractives ;
  • et l’équilibre vie privée/ vie professionnelle des Kleaners.

Résultat : l’entreprise enregistre un taux de turnover inférieur à 1 % ! Dans le secteur du nettoyage, cela sonne comme une révolution.

L’ère de la Gig Economy a vu émerger de nouveaux modes de travail, modifiant en profondeur le paysage professionnel et engendrant de nouveaux défis en matière de gestion du capital humain. Pour trouver les collaborateurs adéquats et volontaires pour faire face à une pénurie de compétences, les outils digitaux collaboratifs peuvent être des alliés de poids, notamment pour des sociétés multi-sites. Les managers déclarent immédiatement leurs besoins de staffing quand les collaborateurs renseignent leurs disponibilités sur une même plateforme. Les managers sont invités à être au cœur du nouveau dispositif à mettre en place. En effet, ils accompagnent les salariés pour qu’ils adoptent les outils : ils les forment et les accompagnent dans leur utilisation, puis surveillent et évaluent les progrès enregistrés. Pas à pas, ils permettent aux collaborateurs de devenir acteurs de leur propre parcours professionnel.