Selon l’étude Absentéisme 2019 de Malakoff Médéric Humanis, 25 % des collaborateurs de l’hôtellerie-restauration se sont vu prescrire plus de 3 arrêts de travail en un an. En cause : les contraintes horaires (travail le soir et le week-end, coupures imposées), la pénibilité (station debout prolongée, port de charges), une rémunération faible au regard de l’intensité du travail à fournir. Subissant les effets délétères de ce phénomène, de nombreux établissements tentent d’agir sur la QVT, avec des résultats souvent mitigés. Comment initier une démarche proactive associant collaborateurs et managers, afin de limiter l’absentéisme en créant les conditions d’un engagement durable ? Éléments de réponse.

 

I. Pourquoi la mesure de l’absentéisme doit s’inscrire dans une analyse globale
II. Prévenir l’absentéisme dans le cadre d’une approche holistique
III. La condition sine qua non d’initiatives coproduites

I. Pourquoi la mesure de l’absentéisme doit s’inscrire dans une analyse globale

Indépendant ou appartenant à une chaîne, tout établissement du secteur HCR (Hôtels Cafés Restaurants) a intérêt à maîtriser son taux d’absentéisme. En effet, les coûts induits, le temps mobilisé pour pallier les absences et le stress ainsi généré, la baisse de la qualité de service ou encore une moindre cohésion au sein des équipes, altèrent la performance globale à plus ou moins brève échéance. Dès lors, une évaluation de la durée moyenne des absences et de leur fréquence, est requise. Il convient également de croiser d’autres données telles que le poste occupé ou l’équipe dans laquelle le collaborateur absent exerce. Bien qu’indispensables, ces mesures ne suffisent pas. Car il ne s’agit à ce stade que de constats ! 

La réalisation d’un diagnostic implique de mettre en perspective d’autres informations : les facteurs de pénibilité spécifiques à l’établissement, au-delà du secteur de l’hôtellerie-restauration dans son ensemble (chargement / déchargement manuel régulier de matières premières par exemple, locaux et matériel plus ou moins adaptés au service en salle ou au travail en cuisine) ; le cycle et l’organisation du travail (niveau d’effectifs correspondant au volume d’activités, alternance de périodes de coup de feu et de coupures plus ou moins longues entre les services, travail de nuit, taylorisation des tâches) ; le mode de management (niveau d’autonomie des équipes et de chaque collaborateur, qualité de la communication et des relations interpersonnelles, récurrence des feedbacks).

Les liens établis entre ces différents éléments permettent de tracer un « portrait-robot » de l’absentéisme dans l’établissement concerné. L’élaboration des solutions à apporter se trouve alors facilitée.

II. Prévenir l’absentéisme dans le cadre d’une approche holistique

Trop souvent, les moyens mis en œuvre pour faire baisser le taux d’absentéisme se limitent à des actions curatives portant sur tel ou tel symptôme. Or l’absentéisme ne peut connaître de réduction pérenne sans une approche globale, holistique, de l’ensemble des irritants qui l’alimentent ! Car chacun d’eux nourrit les autres. Exemple : un onboarding trop superficiel peut entraîner des difficultés d’adaptation à certains process de l’établissement ainsi qu’une perception partielle de ses valeurs. En dépit des compétences du collaborateur ou de sa motivation de départ, ces manques sont susceptibles de saper son engagement, insidieusement. Se profilent alors des risques d’absentéisme et/ou de turn-over importants. D’où la nécessité de déterminer les leviers RH à actionner pour élaborer une « stratégie d’attaque » coordonnée. 

Si les axes d’intervention doivent être combinés, il est nécessaire de les prioriser ; difficile en effet de tout mener de front ! Ces chantiers portent :

  • Sur l’organisation du travail et la gestion des temps :
    • En prévoyant une rotation des plannings – octroyer aux salariés deux jours de repos consécutifs par exemple, voire un week-end « off » de temps en temps ;
    • En limitant autant que possible la durée des coupures entre services – dans une optique de QVT et en respectant les trois obligations légales qui s’appliquent.
  • Sur la prévention des risques professionnels (dont TMS) et la réduction de la pénibilité :
    • En apportant des réponses techniques – matériel de levage ou chariots facilitant le chargement et le déchargement des matières premières, installation de sols antidérapants, fourniture de gants plus résistants, etc. ;
    • En organisant une polyvalence des tâches – afin de limiter le temps d’exposition des collaborateurs aux facteurs de pénibilité, tout en diversifiant leur travail.
  • Sur les perspectives d’évolution professionnelle :
    • En effectuant « régulièrement des points avec les collaborateurs pour savoir si tout va bien ou s’ils veulent bouger », à l’instar du chef Franck Giovannini, du restaurant de l’Hôtel de Ville de Crissier en Suisse (3 étoiles au Michelin) ;
    • En créant une « académie » qui propose divers types de formations, notamment à l’encadrement – comme le fait la chaîne de restauration rapide EXKi,
  • Sur le mode de management :
    • En donnant les moyens, organisationnels et humains, aux managers de proximité de piloter des collaborateurs aux profils très divers (passionnés de ces métiers, autodidactes ou diplômés, jobs étudiants ou alimentaires), via une approche de coaching notamment ;
    • En les accompagnant dans le développement de leur intelligence émotionnelle – au regard de la gestion du stress par exemple, pour éviter qu’ils ne le retransmettent à leurs propres équipes. 
  • Sur la politique salariale : en faisant jouer plusieurs dimensions de la rémunération globale – attribution de primes (d’objectifs ou de cooptation, le secteur HCR connaissant des problèmes de recrutement récurrents), couverture santé et prévoyance allant au-delà de ce qui est prévu par les accords de branche.
  • Sur la réallocation ponctuelle de salariés, pour les « maisons » qui comportent plusieurs sites : en cas de pics d’activités, en transférant provisoirement dans un autre établissement des collaborateurs volontaires exerçant à temps partiel, ou sous-staffés. Leur permettre de travailler alors que leur lieu d’exercice habituel connaît une période creuse, et de compléter leurs revenus, s’inscrit dans une optique de motivation et de fidélisation. 

Cette « stratégie d’attaque » RH débute d’ailleurs avant même l’arrivée des collaborateurs dans le restaurant ou l’hôtel, le café ou l’entreprise de restauration collective. « Chez EXKi, le recrutement des équipiers polyvalents se fait par Visio-Talent en posant 3 questions auxquelles le collaborateur doit répondre en vidéo, en mode selfie », indique Adeline Chevalier, RRH. « Cela permet de voir s’ils sont à l’aise et s’ils ont le sens du contact. » Le fondateur du cabinet Gira Conseil, Bernard Boutboul, conseille pour sa part à ses clients de faire participer les candidats (qui exerceront en salle) au service de midi, après entretien. Objectif : évaluer leur savoir-être ainsi que leurs aptitudes au « commerce ».

III. La condition sine qua non d’initiatives coproduites

Le fait d’agir sur les différentes causes de l’absentéisme à la racine ne garantit pas d’obtenir des résultats aussi satisfaisants qu’espéré. Alors que faire ?

La réflexion initiée par l’ex-DRH international Bernard Coulaty sur les problématiques d’engagement offre des perspectives. Selon lui, au-delà d’une appréhension holistique du phénomène, indispensable de la part des organisations, une coproduction est requise. Car un manager « ne peut pas engager un collaborateur ; il peut le motiver dans le cadre d’une transaction (…) et créer les conditions les plus favorables à l’engagement. Cela passe par une culture, un environnement, des comportements propices à l’engagement individuel et collectif ». In fine, le collaborateur choisira, ou non, de s’engager

Le même schéma s’applique à l’absentéisme. Les chantiers évoqués précédemment pourront déboucher sur des actions pertinentes si et seulement si collaborateurs et managers y ont participé. Cela peut se faire par le biais d’ateliers réunissant les acteurs de terrain, complétés par des enquêtes de climat social ou portant sur l’organisation du travail.

Pour Corinne Samama, cofondatrice du cabinet RESONANCE Coaching, « les collaborateurs eux-mêmes sont les mieux placés à la fois pour expliquer les problèmes qu’ils rencontrent dans leurs tâches quotidiennes et pour proposer des solutions en vue de fluidifier leur parcours ». Les propositions visant à saper les causes de l’absentéisme nécessitent donc d’être coproduites, les éléments recueillis sur le terrain étant ensuite affinés et articulés au sein d’un plan d’action coordonné.

Certaines dimensions de l’absentéisme ne sont pas à la main des entreprises – aléas de la vie, maladies autres que professionnelles. Pour une grande partie néanmoins, il existe des méthodes et dispositifs susceptibles de limiter ce phénomène, moyennant une approche holistique et un recours coordonné. Bien que fragilisés par la crise sanitaire, les établissements de l’hôtellerie-restauration sont en mesure d’initier un faisceau d’actions coproduites avec leurs forces vives pour prendre soin d’elles et créer les conditions de leur engagement. Spoiler : des bénéfices significatifs peuvent en résulter pour chacune des parties prenantes ! 

 

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