Le départ d’un collaborateur peut être perçu comme une situation commune en entreprise. Mais elle le devient moins quand le nombre de fins de contrats s’accélère en période de crise, sur un site donné ou une équipe en particulier… Le turn-over peut traduire un malaise. Voici 4 questions essentielles à se poser pour en trouver les causes et l’éviter.

 

À quel moment le turn-over devient-il un problème pour l’entreprise ?
Le turn-over présente-t-il des avantages ?
Comment l’organisation contribue à générer du turn-over ?
Pourquoi le management joue-t-il un rôle clé dans la réduction ou l’accélération des départs ?

À quel moment le turn-over devient-il un problème pour l’entreprise ?

Pour répondre à cette interrogation, le taux de turn-over au sein d’une organisation peut être calculé et suivi d’année en année, sur la base de la formule suivante :

[(nombre de départs en N + nombre d’arrivées en N) /2] / effectif au 1er janvier N  x 100

Car aucune entreprise ne se ressemble vraiment et selon le secteur et la localisation, le taux de turn-over sera différent. Par exemple, plusieurs secteurs connaissent, quelle que soit l’entreprise, des niveaux élevés de turn-over. On peut citer le commerce, le BTP, l’industrie, mais aussi l’IT, les commerciaux ou les services de relations clients. De par les rôles et missions qu’ils induisent, même une entreprise dont la politique est très orientée QVT ne pourra pas empêcher un salarié de partir lorsqu’il estime avoir fait le tour de son métier et aspirer à une nouvelle vie professionnelle.

Si le niveau de turn-over est important, mais similaire chez les acteurs d’un même secteur, ce n’est pas seulement à l’entreprise de se remettre en question : c’est bien le marché concerné qui présente une tension. Cette tension s’illustre par un nombre d’offres plus fort que les demandes, et se traduit par une concurrence exacerbée au niveau du recrutement des talents. Pour autant, les départs à répétition de collaborateurs qu’il faut remplacer le plus vite possible, engendrent des coûts pour l’entreprise :

  • les primes de fins de contrats
  • les éventuelles primes de départ, 
  • les frais de recrutement, 
  • les périodes de vacances de poste,
  • les temps de formation et prise en main des missions…

Le turn-over présente-t-il des avantages ?

Toute entreprise peut avoir besoin d’un certain rafraîchissement de ses équipes. Une organisation dans laquelle aucun collaborateur ne serait tenté de s’en aller, ne donne ironiquement pas le signe d’une bonne vitalité ! Cela peut même illustrer une forme d’immobilisme et une certaine résistance au changement, avec peu d’innovation, une compétitivité limitée pour ne pas dire déclinante… L’entreprise prospère sur ses acquis, mais à la moindre crise ou disruption sur son marché, elle prend le risque de vaciller. 

Aussi, il est admis qu’entre 5 à 10 % de départs à remplacer sur l’ensemble de la masse salariale est une proportion correcte. En-dessous, il faut être vigilant à une baisse de dynamique. Et au-dessus, il convient de regarder les causes des démissions ou ruptures conventionnelles, en étudiant d’autres signaux : absence non justifiée, arrêt maladie, retards… Cette analyse suppose de disposer de données RH fiables.

Comment l’organisation contribue à générer du turn-over ?

Avoir une rotation de salarié peut être un élément de stratégie pour l’entreprise. Une forme d’organisation spécifique l’explique : peu ou pas de perspectives d’évolution, absence de fiche de poste, grille des salaires contrainte, revalorisation des rémunérations limitées, faible écoute des requêtes des collaborateurs, stratégie floue, messages contradictoires… Toutefois, le curseur peut être positionné à un niveau tel qu’il provoque notamment :

  • un mal être dans les équipes
  • des conditions de travail insatisfaisantes
  • un désengagement des salariés.

Lorsqu’il s’agit d’un turn-over choisi, l’entreprise doit être en capacité de mesurer finement les indicateurs qui vont lui permettre de ne pas basculer dans une situation non maîtrisée. En parallèle issue, les conséquences peuvent être lourdes : 

  • dégradation de l’image de l’entreprise à l’extérieur,
  • perte de compétences en interne,
  • dégradation de la satisfaction client.

D’autres éléments d’organisation peuvent nourrir des départs. L’adaptation et les pratiques de l’entreprise en matière d’environnement et de RSE illustrent bien les préoccupations de l’opinion publique qui s’invitent dans l’entreprise. Il y a aussi l’égalité homme-femme. Bien sûr, il est question de rémunération, mais aussi d’accès aux postes à responsabilités et de lutte contre le harcèlement et les discriminations. Enfin, à la faveur de la crise du COVID, la possibilité d’effectuer une partie de ses missions en télétravail ou non, peut favoriser un départ.

 

Pourquoi le management joue-t-il un rôle clé dans la réduction ou l’accélération des départs ?

Une entreprise s’organise avant tout autour des relations humaines. Elles sont primordiales pour mener à bien les objectifs et participer aux développements de l’activité. Les managers occupent une place déterminante pour temporiser les éventuels problèmes d’organisation. C’est le cas quand l’entreprise n’offre pas assez de perspectives d’évolution ou qu’elle mène une politique de rémunérations jugée trop faible. Le manager dispose de plusieurs leviers pour compenser :

  • la diversité des missions proposées,
  • l’aménagement des horaires,
  • l’ambiance d’équipe.

Le management peut être aussi l’accélérateur d’insatisfaction chez les collaborateurs. Premier levier : la reconnaissance. Même dans une entreprise où il fait bon vivre, un salarié peut être tenté par d’autres structures s‘il estime que son travail n’est pas apprécié et reconnu à sa juste valeur. De même, la pression mise sur chaque collaborateur doit être bien dosée. Un salarié très impliqué accepte difficilement le reproche de ne pas en faire assez. Ce qui explique qu’au sein d’une même entreprise, la situation peut être radicalement différente entre deux équipes. 

La confiance et le lien entre les individus peuvent expliquer des départs plus fréquents ou moins nombreux. Tout commence dès les premiers pas dans l’entreprise. Un onboarding négligé peut accélérer le départ de la nouvelle recrue, mais aussi d’autres salariés marqués par le manque d’intégration.

 

Le turn-over renvoie à l’entreprise l’image et l’impact de son organisation comme de son management. Tantôt, l’un pèse plus que l’autre dans la décision de partir de l’entreprise. Tantôt, c’est un tout, un ras-le-bol face à une succession d’engagements qui ne sont pas tenus ou qui mettent trop de temps à être mis en œuvre. En période de relance de l’activité et de finances tendues, la gestion des départs prend un tournant différent. Certains sont nécessaires et d’autres peuvent remettre en cause la capacité de l’entreprise à rebondir. Plus que jamais, la fonction RH doit accompagner la direction générale, la direction financière, la direction des opérations et les managers, à bien définir leurs besoins de personnels et choisir la tactique appropriée pour provoquer les départs souhaités, et conserver les salariés qui ont les compétences dont elle a besoin.

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